[서평]직원 우선주의

빨리 걷는 개미는 그저 개미다, 개미가 나비가 되고 싶다면 탈바꿈은 필수다.

 

“카레이서가 운전을 하는 중에 브레이크가 고장 난 걸 알았다면 어떻게 해야 할까?”

“어떻게든 브레이크를 작동시키려고 해 봐요, 아니면 속도를 늦추면 어때요?”

첫 번째 방법은 운전자의 주의를 팔게 하여 충돌의 위험이 생기고, 두 번째 방법은 다른 사람까지 위험하게 하여 충돌 위험도 있다. 그러면 카레이서는 어떤 방법을 취해야 할까? “속도를 더 내는 거다. 속도를 높여 다른 차들을 앞지른 다음에 필요한 조치를 모두 취하는 거다.”

 

  책의 저자인 비니트 나야르는 인도의 세계적인 정보기술 서비스 회사인 HCLT의 CEO다. 1993년에 신생기업인 콤넷을 설립하였고, 2005년 HCLT의 사장, 2007년에는 HCLT의 CEO가 되었다. 조직 개혁, 경영 혁신 이후 기업 성과와 혁신적인 경영을 인정받아 인도 IT업계의 스타가 된 인물이다.

 

  비니트가 어린 시절 히말라야 산맥 밑에서 학교에 다닐 때 선생님이 물었다. “히말라야 산맥 너머에 무엇이 있을까?”, “몰라요.” “그래, 지금은 모르지. 가 봐야 알지.”

비니트는 기업의 CEO로서 ‘직원이 우선, 고객은 다음’이라는 경영 원칙을 세우고 실천하였다. 음식점에만 가도 ‘손님은 왕’이라고 받드는데 그와 반대의 전략을 세우다니 뭘 모르는 사람이 아닌가 싶지만 그의 전략은 카레이서가 속도를 높여 다른 차를 따돌린 후에 조치를 취해서 안전을 확보하는 것과 같은 이치다.

 

비니트가 실천하고 저서에서 전하고자 하는 ‘직원 우선주의’는 크게 네 단계로 이루어진다.

 

먼저, 거울에 비춰 보기다. 변화의 필요성을 불러일으키기 위해 만족할만한 것과 미흡한 부분까지 직시하면서 동시에 변화한 후의 모습을 그려보면서 브레이크를 밟으라고 말할 때에도 엑셀레이터를 힘껏 밟을 수 있게 동기를 부여해 주는 것이다.

  두 번째 단계는 투명성을 통한 신뢰 구축이다. 변화의 문화를 창조하는 단계다. 투명성의 한계를 극복하는 일이다. 정보를 공유하고, 문제를 공개하여 회사에 대한 소속감을 높이고, 사원이 회사의 문제를 자신의 문제로 인식하게 한다. 창문이 크면 한 두 마리의 파리와 모기는 들어올 수 있지만 창문이 커야 먼지도 잘 보이고 집을 깨끗하게 유지할 수 있는 이치와 같다.

  세 번째 단계는 조직 피라미드 뒤집기다. 고객을 위한 가치가 직접적으로 창출되는 곳(가치 지대, value zone)에서 일하는 직원들을 지원하기 위해서다. 역피라미드 전략을 위해 360도 다면평가를 실시하여 누구나 평가 대상이 되고, 피드백 결과를 공개하는 방법이다.

또한, 책을 원하는 아이에게 옷을 주는 일이 없도록 ‘지침 회의’를 주기적으로 실시한다. 눈에 보이는 걸 전적으로 믿어서는 안 된다. 항상 주변 너머를 보아야 한다. 저자는 지침 회의를 성공적으로 이끌기 위해 먼저 춤을 춘다. 웃음거리를 만들고 나서 기억에 남는 강의를 한다.

  네 번째는 CEO의 역할 재정립이다. 거미는 다리를 하나 자르면 다리 일곱 개인 거미로 살아 있지만 목을 자르면 죽은 거미다. 반면 불가사리는 다리 하나를 잘라도 분권화된 네트워크에 의해 각각의 다리에서 주요 기관이 복제된다.

  조직원이 전통적으로 상사의 대답을 들으려는 습관을 가졌거나 스스로 도출한 결과에 책임을 전적으로 지고 싶어 하지 않는 문제점은 불가사리의 전략처럼 분권화된 네트워크가 답이 될 수 있다. 책임을 전환하고 신뢰하는 일이다. CEO는 가치지대에서 일하는 직원을 지원하고, 책임을 전환하고 신뢰하는 역할로 재정립한다. 

  책임의 전환과 신뢰의 문제를 질문과 대화로 풀어가는 내용이다. CEO는 질문의 중심에 있으면서 이런 일들이 시스템으로 구축될 수 있게 만드는 역할을 한다.

-문제의 본질은 무엇인가?

-이 문제는 우리에게 실제로 어떤 영향을 미치는가?

-정말 무엇인가 조치를 취해야 하는 상황인가?

-이 문제를 생각하게에 적합한 사람이나 팀은 누구인가?

-일정을 어떻게 구성해야 타당한가?

-문제 해결 과정과 해결책을 어떻게 평가할 것인가?

CEO의 집무실에 고인 권력을 가치 지대의 직원들에게 이양하고 책임을 전환하는 과정에서 대화와 공유는 필수 요소다.  비니트는 직원 우선주의 원칙을 투명성, 책임 전환, 집단의 지혜(현명한 대응)으로 정했다고 한다.

 

  개미가 진정으로 나비가 되고 싶다면 개미의 껍질을 벗고 나비로 거듭나야 한다.  우리가 아는 간디의 본명은 모한다스 카람찬드 간디이다. '위대한 영혼'이라는 뜻의 '마하트마'는 인도의 시인 타고르가 지어 준 이름이다. 간디는 누구도 선택하지 않은 방법인 '비폭력'을 선택함으로써 '마하트마 간디로 거듭났다. 

  짐 클리프턴은 저서 「강점으로 이끌어라」에서 ‘좋은 조직은 개인의 강점을 극대화하고 약점은 무력화할 수 있어야 한다.’고 말했다. 조직 경영에 대한 많은 저서들이 있고, 리더십 강의와 서적들이 넘쳐나는 세상이다. 결국 고인 물은 썩는 법이니 물이 흐르는 것처럼 권력과 책임도 자연스럽게 나눠야 함은 상식적이다. 영화 <원더풀 라이프>에서 ‘베푸는 것이 최고의 소통이다.(Giving is the Best Communication)라는 말이 나온다. CEO는 신뢰를 바탕으로 베푸는 전략을 세우는 게 가장 현명하다는 말로 해석된다.

 

 언제부터인가 '혁신'이 대한민국의 정치, 경제, 교육에 필수 단어로 쓰이고 있다.  혁신은 가죽을 벗는 것처럼 고통스럽게 거듭나는 것을 의미한다.  나는 이제는 '혁신'보다는 '직원 우선주의'에 눈길이 쏠린다.  구성원 모두가 함께 실천하는 정책이 아니면 식상하다.  피로감에 젖은 사람들의 마음을 움직일 리 없다. 그런 의미에서 '직원 우선주의'는 인도에서는 15년 전에 실천된 일이지만 대한민국에서는 참신한 정책일 것으로 보인다.