2022-05[서평] <비울수록 사람을 더 성장시키는 리더의 말 그릇>

<리더의 말 그릇>

 

-리더는 조직의 거울이다.(역경)-

 

저자는 심리학을 전공한 경력을 가진 분이다. 이전에도 <말그릇>을 책으로 펴낸 바 있다. 이 책은 리더를 위한 책이다. 저자는 리더를 조직을 이끄는 사람에 한정하지 않고, 자신을 경영하는 개인도 리더라고 말한다. 저자는 상황에 맞는 말하기를 다양한 심리학자들의 이론과 함께 소개하고 실전에 활용할 수 있는 내용도 소개한다. 꿀팁도 있다.

 

조직에서 동기를 이끌어내는 힘은 ‘의미’와 ‘연대감’이다.

의미는 내가 맡은 역할은 무엇이고 그것은 누구에게 혹은 무엇에게 어떤 식으로 영향을 미치는가? 이고 연대는 우리는 어떻게 연결되어 있고, 어떤 식으로 협력하는가? 이다. 리더는 묻는다. “마음은 어때요?”, “이 일에서 무엇을 중요하게 생각하나요?”

 

이전 세대는 일을 통해 의미를 만드는 걸 배웠다면 요즘 세대는 의미가 있어야 일을 시작한다. (40p) “네, 알겠습니다.”가 “왜?”, “어떻게?”로 대답이 달라졌다. 태어난 것만도 고맙게 여기는 부모 밑에서 자라난 세대라는 걸 기억하고 적응하라고 말한다.

리더는 묻는다. “그때 네 마음은 어땠어?”, “나는 이렇게 이해했는데 그게 맞나?”, “가능성이 있다는 말을 구체적으로 이해하고 싶은데 설명해 주겠어요?”. “그 가능성이란 구체적으로 어떤 것을 의미하나요?”

 

비대면이 일상인 요즘 비대면 대화의 조건을 세 가지 제시한다. (49p)

첫째, 정확성이다. 언어가 정확하고 정교해야 한다. ‘중단’인지 ‘보류’인지 명확하게!

둘째, 안전성이다. 우리는 한팀이고 이곳에서는 자유롭게 이야기할 수 있다!고 느끼게!

셋째, 공감력이다. 불편한 상황, 마음을 감지하고 대화할 수 있는 능력!이 필요하다.

 

  모의화재 모니터링의 의사결정과정을 연구한 코헨 헤턴은 <소방관의 선택>에서 “제임스가 이해하지 못하는 게 하나 있다. 지휘를 맡겠다고 자발적으로 나섰다고 해서 동료들이 그를 지휘관으로 인정한 것은 아니다. 실제적으로 그는 팀과 완전히 분리되어 있다. 아무도 그와 눈을 마주치려 하지 않는다.”라고 지적했다. 제임스는 목적 달성을 위해 강압적 태도로 지시하고, 상대방의 말을 자르고, 의견을 묵살하는 행동을 보였다. 그는 마음이 바빠도 동료들의 마음을 알아주고 사람과 함께 가라고 조언한다. 저자는 비슷한 경험을 소개한다. “내가 마음이 급해서 실장님 마음을 놓고갈 뻔했네요. 조절하면서 하고 싶은데 한꺼번에 일이 벌어지니 마음이 급하고 불안하죠?”하면서 물어보니 동료가 마음을 열었다고 한다. 나도 회의 도중에 말이 길어지는 경우에 마음이 급해 남의 말이 끝나지 않았는데도 말을 끊을 때가 있었다. 상대방은 무시당했다고 생각할 수 있는 일이다. 코헨의 지적에 많이 공감하였다.

 

  아들러는 <삶의 의미>에서 “인간의 행동은 자신의 견해에서 비롯된다. 왜냐하면 우리는 감각을 통해 사실을 받아들이는 대신 외부 세계의 반사적, 주관적인 상만을 받아들이기 때문이다. 사실이 아니라 사실에 관한 우리의 견해가 바로 우리에게 영향을 미친다.“라고 말했다. 노벨경제학상을 받은 행동경제학자 대니얼 카머넌도 <생각에 대한 생각>에서 ”시스템 1은 인상, 직관, 의도, 감정처럼 노력없이도 빠르게 작동한다. 시스템2는 의지를 갖고 주목하고 노력이 필요한 정신활동으로 진행이 더딘 것인데 인간은 스스로 시스템2의 존재라고 착각한다. (실제로는 시스템1(=자동화된 생각=믿음의 오류)를 가지고 판단한다.)“ 인간이 완벽하지 않은 존재라는 것을 인정하는 것이 필요해 보이는 대목이다. <감정 연습>의 저자 김용철 박사(정신과 전문의)는 ”관첨을 바꾸려면 적극적인 관찰자가 되자.“고 말한다. 의도를 가지고 디테일에 주목할 때 새로운 것을 발견하게 된다는 말이다. 믿음의 오류를 줄이려면 ‘질문을 통해 진실을 확인하라. 결론 짓기 전에 물어보자.”고 말한다.

 

리더가 행복해야 좋은 리더가 될 가능성이 높아진다. 후배들은 일과 개인적 삶에서 균현을 잡을 줄 아는 리더, 즐거움을 음미할 줄 하는 리더, 스스로를 존중하고 같은 방식으로 주변 사람들을 대하는 리더를 원한다.(159p)

말그릇이 큰 리더는 자기 마음을 알아차리는 능력-내가 원하는 것이 무엇일까?’과 타임의 마음을 소화하는 능력 ‘화내는 사람에서 두려움을, 도망가는 후배에게서 자기보호 욕구를 발견한다. 마음과 말을 연결시키는 능력(따뜻하고 명확한 언어)을 가져야 한다.(56-57p)

 

리더는 칭찬에 인색한 경우가 많다고 한다. ’당연히 할 일을 했다.‘라고 지나치기 보다 한마디 칭찬의 말이 일을 잘하게 하는 분위기가 만들어진다. 다만 “멋져!, 최고”라고 추상적이거나 과한 칭찬은 부담스러울 수 있다. 구체적으로 특성을 콕 집어 말해 주고, 팀에 주는 영향도 말해주는 게 좋다.

*칭찬의 3C 공식*

구체적 내용(CONTENTS)- “당신이 ~했군요” “회의시간에 빠진 사람없이 말하도록 대화를 이끌어서 좋았어요.”

발견한 특성(CHARACTER)-“당신에게 ~한 특성이 있어요.” “책임의식, 협동심, 배려심, 학습력, 호기심......”

기여와 영향력(CONTRIBUTION)“그 덕분에 ~ 하죠.” “본인 일도 많은데 선뜻 받아주니 좋은 협력 모델이 되었어. 고마워.”

 

칭찬보다 하기 어려운 것이 피드백이다. 특히 신뢰와 믿음, 공정함이 중요하다. 충분한 대화, 설명, 질문이 동반되어야 한다. 넷플릭스의 CEO인 리드 헤이스팅스는 얼뚱한 결정을 내린 직원에게 부정적 피드백을 쏟아내고 싶을 때 이 문장을 떠올린다고 한다.

“부하직원이 멍청한 짓을 했을 때 나무라지 말라. 대신 맥락을 잘못 짚어준 것은 없는지 자문해 보라. 목표와 전략을 확실하게 전달했는가? 그것을 성취하는데 필요한 의욕과 열망을 제대로 불어넣었는가? 팀이 좋은 결정을 내리는데 도움이 될만한 가설과 위험을 정확히 알려 주었는가? 부하직원들이 당신과 같은 비전과 목표를 가질 수 있도록 그들과 의견을 조율했는가?”

 

요청을 할 때도 기억해야 할 것이 있다. 앞뒤 없이 화를 내고 후회하는 리더가 얼마나 많은가? 요청을 할 때는 <요청의 3S>를 기억하라고 조언한다.

SEE(관찰한 내용)“~한 행동을 보았다./알았다.” “지난 회의 때 당신이 상대방의 말을 끊고 목소리를 높이는 걸 보았다.”

SIDE EFFECTS(부정적 영향력) “그 행동은 ~한 어려움을 만든다.”“네가 말을 끊고 목소리를 높이면 팀 전체가 원래 주제에 집중을 못하고 다른 팀원도 네 의견에 부정적 입장이 될거야. 결국 네가 손해야.”

SIDE(대안과 수용)“ 앞으로 ~해 주기 바란다.” “회의 중에 화가 난다면 표현하기 전에 기록해 두면 어떨까? 회의 끝나고 요청사항을 정리해서 나와 1:1로 대화하면 좋겠어.”

 

이제 <칭찬과 피드백, 요청의 방법을 활용한 면담의 방법>을 알아본다. 리더는 말하기 보다는 질문하기에 초점을 맞추는 게 좋다고 TIP을 전해준다.

 

1. FOCUS(목표 구체화하기)

“오늘 ~에 대해서 이야기하고 싶어요.”

“앞으로 30분 동안 우리가 해낸 것, 앞으로 노력할 부분을 이야기하고자 해요.”

“이번 면담에서 기대하는 바가 있다면 말해 주세요. ~ 관련된 내용도 좋아요”

2. FEED BACK(피드백)

“직장 생활은 어때요? 요즘 고민은 없어요?”

(인정하고 격려해 주기)“칭찬의 3C-구체적 내용, 특성, 기여와 영향력)

(리더의 요청과 피드백)”피드백의 3S-관찰한 내용, 부정적 영향력, 대안과 수용)

-대안이 있는지는 본인에게 묻는 방법도 있으나 리더의 요청을 정확하게 말한다.

3. FIX IT(수정하기)

“새로운 계획은 무엇인가요?”

(아이디어를 묻고 리더가 제안하기)

4. (리더가, 회사가) 지원할 내용이 있는가?

5. 마무리-소감 나누기, 인상적인 성장포인트를 강조하고, 고마움을 전한다.

6. 면담 정리하기-면담 후 면담 내용을 정리, 추후 진행될 상황 예상, 준비, 지원 등

 

  면담과 피드백은 리더로서 꼭 필요한 영역이지만 피하고 싶은 마음도 있다. 저자가 제시하는 공식 같은 매뉴얼이 있으면 부담이 덜할 것으로 보여서 메모하였다. 무작정 ’나도 힘들다. 그러니 나를 돕는 셈 치고 나를 도와다오.‘라고 호소하거나 ’법에도 복종의 의무가 있으니 상사의 명령에 따라라‘라고 말하는 순간 ’갑질을 하는 상사‘로 둔갑할 수도 있다. 저자의 매뉴얼이 관계의 미학을 부드럽고 정확하게 하는 데 도움이 되겠다.

 

<현실치료이론>을 만든 윌리엄 글래서는 인간의 기본적 욕구를 다섯 가지로 보았다. 행존의 욕구, 사랑과 소속감의 욕구, 힘의 욕구(도전, 성공), 즐거움의 욕구(의미, 재미 추구), 자유의 욕구가 그것이다. 모든 사람이 갖는 욕구라는 것을 이해한다면 대화와 관계에 도움이 될 것으로 보인다.

 

저자는 <대화의 공식>도 제시한다.

먼저, 나의 감정에 집중하여 <감정 알아차리기>“아, 내가 화가 났구나.”

둘째, 자동공식(시스템1)을 생각하고 <공식 알아차리기>“화가 나서 목소리가 커졌구나.”

셋째, (상대방의) <욕구 알아차리기>“나는 ~ 하게 하고 싶은게 원하는 게 뭔가요?”

 

  우리가 인문학(人文學)에 관심이 많은 이유는 ’사람과의 관계‘가 삐그덕거리고 있기 때문이라고 한다. 인문(人文)은 인간의 문화로 해석되는데 결국 사람과의 관계를 잘 맺기 위한 것으로 ’관계‘라고 말할 수 있다. 요즘은 인문학에서 한발 더 나아가 ’심리학‘이 유행이다. 사람들이 사람을 이해하고, 관계 맺기를 간절히 원한다는 이야기로 읽힌다. 이런 때에 저자의 책 <리더의 말 그릇>은 많은 분들에게 ’관계의 미학‘을 만들어 나가는 데 도움이 될 것으로 보인다.

 

  나도 A4를 1/4로 접어서 빼곡하게 8면을 메모하면서 책을 읽었다. 이 책을 읽으면서 <장기하와 얼굴들>의 노래 <그건 니 생각이고>(https://www.youtube.com/watch?v=U4nToho9Ot8&t=43s)라는 노래가 떠오른다. 뭐 이런 노래가 있어? 했지만 들을수록 맞는 말이다. 그런 생각이 들 때가 있다. 그럴 때 거칠지 않고 다듬어진 언어로 표현하고 싶을 때 읽으면 좋을 책이다.